台积电总裁暨副董事长魏哲家表示，7纳米制程已大量生产，5纳米制程预计明年初进行试产，2019年开始生产。
台积电总裁暨副董事长魏哲家
魏哲家说，半导体是一个非常基本的行业，就像创办人张忠谋所言，半导体会像是日常生活不可或缺的面包、饭；随着5G与人工智能（AI）新技术来临，世界会发生重大变动。
手机、高速运算、汽车与物联网将是未来驱动半导体成长的4大科技；魏哲家表示，手机将会是人类不可或缺的东西，高速运算则会是以后一切东西的基础。
魏哲家指出，在手机部分，为支援产品创新，台积电提供12纳米、10纳米与7纳米制程；在高速运算方面，台积电则同步提供先进前段与后段技术，让系统效能更好。
汽车上具有许多传感器与通讯，台积电提供包括28纳米、16纳米与特殊技术；魏哲家表示，物联网方面，台积电则持续改善低功耗技术。
魏哲家对现场上、下游伙伴喊话，他说，不管技术怎么创新，合作是不变的道理，可以共存共荣，让人类生活变的更好、更健康、更舒适；台积电拥有1500名设计人才，不过，从不跟客户竞争，是客户忠诚的伙伴。
台积电承诺会向客户提供最先进、多方位技术，强大的产能；台积电去年研发人数已达6145人，较2008年的2069人增加近2倍，研发费用达新台币780亿元，因以后技术难度越来越大，研发费用会因为技术难度有所增加。
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台积电创办人张忠谋近日在演讲中分享对于CEO职位的看法，张忠谋称，台积电将CEO称为总裁，过去由他担任，但他退休后，需要两个接班人，因此建立CO-CEO(共同执行长)制度，这也是台积电的创新之一，他还认为，接班人要符合诚信正直、承诺、重视创新、客户信任等四条件。
谈到CEO，张忠谋表示，台湾把CEO翻译成执行长，但CEO应该是策略和执行，执行只是他一半的工作，台湾为什么把CEO翻成执行长，因为老板不愿意下面的人什么都管，因此仅让CEO执行，由老板想点子。
张忠谋说，双首长制是台积电一个创新，董事长应该是对外代表公司，可以处理公司所有的事情，对政府、社会，董事长代表公司，重要的事情由总裁来决定。以台积电现在的情形，需要两个首长，一个是总裁一个是董事长，两个人分工合作，董事长对外代表公司，对客户和供应商要总裁代表公司，总裁要去拿生意。
张忠谋说，在台积电，最重要的事情是资本投资，台积电每一年都要拿新台币3000亿元资本投资，一年开四次会，每一次会都是要通过10几个专案，董事会是董事长主持，且要订董事会的议程。会中也有企业家询问张忠谋，接班人需要符合什么条件，他分享，接班人条件要符合诚信正直、承诺、重视创新、客户信任，另外，还必须要有能力。目前台积电副总以上约有20人，都是由张忠谋培养提拔。
谈到企业经营策略和执行，张忠谋说，经营事业一定要有目标，如何达成目标就需要策略，策略制定后就要执行，执行部分可遵循3个W原则，即WHO谁负责、WHAT达成什么目标、WHEN何时达成目标等。
张忠谋说，自己33岁第一次当总经理从事经营管理工作，33岁到54岁的经营经验在美国，这段时间的经验对他影响很深，54岁以后的经营经验在台湾，他也坦言，刚回到台湾，花了十年的时间学习并适应台湾的习惯、风俗与人事关系。
而针对企业经营的策略，张忠谋说，西方认为商场如战场，经营一个事业，如在一场战争中，一定要有目标，而经营事业的目标不外乎是获利、市场占有率，要达成设定的目标就需要策略，而策略就是要考虑如何应付市场竞争。
他说，以台积电策略为例，刚开始就确定做“专业晶圆代工”，而台积电也是全球第一个专业晶圆代工的公司，张忠谋认为，若仅做普通半导体业，竞争者太多，以专业晶圆代工为策略，虽然少了竞争者干扰，但同时也没有市场，所以台积电的挑战，就是要创造市场。
至于执行面(Execution)部份，张忠谋说，就是要遵循“3W”原则，包括WHO、WHAT、WHEN，即谁负责、负责做什么和达成什么目标，以及什么时候达成目标。他也笑说，若把3W确定下来，经营者可以回家睡觉了。
张忠谋认为，创新是西方的观念，并非东方不讲创新，东方对创新的重视远不及西方。他举例，西方的发明人讲得出名字，而东方虽然发明火药和印刷，但发明人是谁却讲不出来，显示西方对创新的重视。而创新是什么，张忠谋说，创新(innovation)跟想法(idea)不一样，创新是要去执行想法，创新要做和实施，否则只是想法。他说，有时候去社交的宴会，一顿饭吃下来会听到5个或10个想法，但最后没看到有人执行，他强调，创新跟改革是一体两面，没有分别的。
至于在一间公司如何努力创新，张忠谋说，只有一个办法，就是奖赏成功的创新、不惩罚亏本的创新，但如何避免亏本的创新，他举台积电为例，若是低的阶层有想法要执行，即使上层主管不认可，都可以透过“上诉”，甚至可以将申请方案上诉至董事长，确实先前有过创新的想法被长官否决，但上诉至董事长，而他也允许了，但并非每个创新都能成功。
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