很多合并战略注定是要失败的。一个典型的例子是在晶圆厂数量增加而市场需求疲软时进入代工行业。成功的代工业务不仅需要有晶圆厂的生产能力。产片转移到其他晶圆厂需要太长的时间，因此在已经出现疲软时显然已经起不到多大作用。

　　这是否意味着将一些老产品融入更多的先进技术，特别是对于一些需要升级的晶圆厂？尝试关闭那些低于平均盈利水平之下的晶圆厂往往不可能，因为这些已有的产品涉及到与客户间的长期承诺。

　　这些战略有一个共同点：时机不利。很多公司通常推脱很久“直到确实不得不采取行动”，而不是选在早期进行可持续的长期的战略。如果从长远看晶圆厂战略或者无晶圆设计的经营模式是不可避免的话，IDM最好提前制定好计划，从而始终保持他们的战略选择空间。

　　现在已经是时候将“今天我要有一个什么样的晶圆厂，以及我怎么来填充这些工厂”的思想转变为“未来5年我需要什么样的晶圆厂基地，以及我怎么才能实现。”

　　代工可以支持以多种方式来支持这种转型：通过将其传统产品转移到他们的工厂中，以便将早期的工厂关闭；通过IDM工厂将产品上升到最新技术水平；或者将早期的工厂转换为代工厂，不断增加新的代工业务。

　　当然，这样的转型是需要时间的。转变的越早就越容易成功，因为一些空置的晶圆厂还没有出售。在这里，选择合适的代工合作伙伴共同建立合并工厂基地是关键。与财务状况稳定的代工客户建立长期的合作伙伴关系要优于与和那些短期可以提供最低价格晶圆的厂商。原因是IDM虽然已经非常积极地努力着，但如果他们的低成本供货无法度过当前低迷的难关的话，他们将成为代工市场合并的首批牺牲品。

　　因此，为了避免在重压，或条件受限的情况下作决定，早期合并是十分重要的。IDM应该强调潜在代工伙伴们的合理生存周期，其次才是考虑价格。

　　最后，在这次危机中存活下的IDM，他们应该立即行动起来，而不是等到下一次衰退再临时做出反应。